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終身雇用では幸せになれず、でも大企業にしがみつくしか……日本企業の“残念マネジメント”

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人材系シンクタンクのパーソル総合研究所(東京都千代田区)と慶應大学は、各業界・業種の就労者が「幸せ」「不幸せ」をそれぞれどの程度感じているかという、「幸福学」の大規模調査を実施、7月に発表した。

「幸福学」が暴く日本企業の課題

 「終身雇用は幸せの実感度を下げる」「大企業で強く不幸せを感じている人はむしろ転職意向が低い“しがみつき”が発生」といった、日本企業ならではの残念な「仕事あるある」が、データからも浮き彫りになった。終身雇用で会社員は幸せにならない?(写真はイメージ、提供:ゲッティイメージズ)

 生産性や賃金といった指標よりも一見測定しづらい仕事の「幸福度」が暴いた、日本企業のマネジメントの課題とは。分析を担当したパーソル総研主任研究員の井上亮太郎さんに聞いた。

 調査はパーソル総研と慶應大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科の前野隆司教授の研究室が行った。2月、全国の就業者5000人にネット上で「働く人の幸せ・不幸せ」についてアンケートを取った。特に、「幸せ」と「不幸せ」を完全に別の尺度として定義。それぞれ7つの因子(幸せなら「自己成長できるか」「他者に承認されるか」など。不幸せなら「ハラスメント」「オーバーワーク」など)を元に分析・算出した。

 今回注目したのは、調査対象者の職場で採られている人事施策やマネジメントと幸福度の関係だ。例えば、「ハラスメント」や「成果主義・競争」「異動・転勤の多さ」は、いずれも感じる幸せの度合いを減らし、「不幸度」を上げる因子となっていることが分かった。企業の人事マネジメントと従業員の幸せ・不幸せ度の関係(慶應大学前野研究室とパーソル総研の「はたらく人の幸福学プロジェクト」、クリックで拡大)企業の主な人事マネジメントと従業員の幸せ度の関係(慶應大学前野研究室とパーソル総研の「はたらく人の幸福学プロジェクト」、クリックで拡大)

 中でも賛否がちょっと分かれそうな結果となったのは、「定年までの雇用が前提」「役職定年(ある年次に達すると役職を外される)がある」「近年、早期退職募集やリストラが無い」などといった内容の「終身雇用」だ。これらは従業員の幸せ度を有意に下げる因子となっていることも分かった。

終身雇用でなぜ「幸せ」は感じられない?

 一般的には功罪の両側面があるともされる終身雇用だが、年代別に見ると特に20~30代の幸せ度を下げる傾向となった。ただ、恩恵を受けそうなもっと上の世代では、幸せ度への有意な影響は無かった(「不幸せ度」では、60代のみにおいて有意に下げる因子となった)。

 井上さんは「終身雇用は全年代にとってマイナスな訳ではないが、今日的な若い世代の幸せには従来型の雇用慣行はやはり寄与していない」と分析する。日本企業において一見プラスのようにも見える退職金の手厚さについても「終身雇用を前提に組まれていると気軽に転職も決められず、どうしても縛られているという意識になる」と見る。企業の人事マネジメントと従業員の世代別「幸せ度」の関係(慶應大学前野研究室とパーソル総研の「はたらく人の幸福学プロジェクト」、クリックで拡大)企業の人事マネジメントと従業員の世代別「不幸せ度」の関係(慶應大学前野研究室とパーソル総研の「はたらく人の幸福学プロジェクト」、クリックで拡大)

 一方、終身雇用とセットの雇用慣行とも言える「新卒偏重」については、逆に60代の幸せの実感を下げる結果となった。

 さらに井上さんが着目したのは、従業員の幸せ・不幸せ度と転職意向の関係だ。調査全体で見ると、仕事での幸せ度の低い人ほど転職の意向が高いという妥当な結果となった。ただ、大企業に絞ると違う結果が見えてくる。

大企業での「しがみつき症候群」

 大企業(従業員1000人以上)では、仕事での幸せ実感が最も低い層はむしろ転職意向がやや低下する傾向が見られた。不幸せ実感の最も高い層においても同様の結果となった。大企業(従業員1000人以上)従業員の「幸せ度・不幸せ度」と転職意向の関係(慶應大学前野研究室とパーソル総研の「はたらく人の幸福学プロジェクト」、クリックで拡大)

 なぜ企業一般と大企業の従業員で違う傾向が出たのか。井上さんは日本の大手の職場に特有な“しがみつき”が背景にあると推測する。「給与も高い大企業で終身雇用を前提に働いていると、辛くても『今辞めるのは損だ』と考えてしがみつかざるを得なくなる。(好待遇な)大企業への一種の『ぶら下がり』だ」。

 こうしたさまざまな課題を孕む日本的な人事施策の中でも、従業員の幸せに最も強い影響をもたらしたのが「組織目標の(従業員個人への)落とし込み」。上司や管理職が従業員と話し合って個人目標と会社組織の目標をすり合わせ、双方納得のいく昇給・昇格の基準を定める、というものだ。

 年功序列制度の見直しなどから、近年は目標管理制度(MBO)などという名称で取り入れている日本企業も多い。この人事施策が職場でしっかり実行されている人ほど、どの年代でも仕事での幸せ度は高く、不幸せ度を下げる強い因子にもなった。

 人材業界では以前から意義が強調されてきた、こうした上司と部下との目標のすり合わせ作業。ただ井上さんは「多くの日本企業では(事実上)おざなりになっている。実施率は低いのではないか」と指摘する。

 「MBOは日本に移植された理念だが、本来は『従業員が自分で目標を立てて、上司と“握る”』物だった。でも今は上から目標が落ちてきて書面に記すだけの、単なる評価ツールになっている。日本企業では(従業員による)自己決定の部分が抜け落ちてその本質から遠ざかり、機能不全に陥っていると言える。企業ごとに適した人事の仕組みを作っていくべきだ」(井上さん)。