筆者はチェーンストア研究家を名乗っていて、仕事上、マーケティングやビジネスに関する本を読むことが多い。
よく実務家から言われるのが、「結局、本は理論にすぎないよね、実践は現場でしかわからないですよ」という声。確かにそれも一理ある。しかし、書籍もあなどれない。うまくいっているチェーンほど、理論的にも「正しい」と言える経営をしていることが多いからだ。逆も然り。うまくいっていないチェーンは、理論から逸脱している場合が多い。
そう考えたときふと思い浮かぶのが、「遊べる本屋」としておなじみのヴィレッジヴァンガードのことだ。マーケティング理論に照らし合わせて、「ヴィレヴァン」は何を失敗してしまったのか。
右肩下がりで大赤字のヴィレヴァン
筆者は今年、ヴィレヴァンについて多くの記事を書いている。その業績不振が顕著になってきたからだ。2024年5月期の決算をみると、売上高は約247.9億円で、前期の約252.8億円から約2％の減少。営業利益は9.15億円の赤字で、11.4億円もの最終赤字となっている。
不調は、店舗数にも現れている。一時期、ヴィレヴァンは全国に400店舗ほどを展開するまでになった。しかし、現在ではそこから100店舗ほどが閉鎖。2024年5月期こそ、店舗数は純増1となったが、それ以前の3年間はそれぞれ9、16、11店舗の減少。
このまま赤字が続けば、スピンオフショップを含めても、300店舗を割り込みそうな状況になっている。
（編集部作成）
以前、東洋経済オンラインの記事で、筆者は「ヴィレッジヴァンガード全店巡る人」（ヴィレ全）さんにインタビューしたことがある。彼は、ヴィレッジヴァンガード約300店舗すべて巡ることを目指しながら、それぞれの店の特徴や面白いPOPなどをSNSで紹介している。彼が語る不振の原因は、大きく分けて2つ。
（1）ショッピングモールなどへの出店を進めたことによって、「ヴィレヴァンらしさ」が普通のものになってしまった
（2）人材教育が十分にされなかったことで、ヴィレヴァンを支える店員にサブカルの知識が薄く、普通の売り場しか作れなくなってしまった
ここで、マーケティングの観点から見てみよう。ヴィレ全さんが挙げた①ショッピングモールへの出店と、②人材育成の失敗は、やはり、明らかに「失敗だった」と言えそうなのだ。
ヴィレヴァンの「ベネフィット」は？
よく知られるマーケティングの入門書に『ドリルを売るには穴を売れ』がある。タイトル通り、「ドリル」を売りたいときには、ドリルだけに注目するのではなく、そのドリルが開ける「穴」という「効果」に注目すべきだと言う。つまり、ある「モノ」を売るときには、その「モノ」が果たす「効果」がどれだけ人々に刺さるか、それを考えたほうがいいというのだ。
同書は、この「効果」のことを「ベネフィット」と呼び、ベネフィットを起点としてマーケティングを考える重要性が書かれている。
これをヴィレヴァンに適用してみよう。ヴィレヴァンの「ベネフィット」とはなにか。ヴィレヴァンが本当の意味で売っている（いた）ものは、「他の人とは違うセンス」なのではないか、と筆者は考える（というか、多くの人がそう考えるだろう）。
ある意味では、目に見えない「イメージ」を売っているともいえる。ヴィレヴァンに売っているマニアックな本やら、役に立つのかわからない雑貨などを買うとき、人は、「それを買う『他人とは違うセンスのいい自分』」を買っている。
ヴィレヴァン創業者の菊地敬一は、この「センス」を自著の中で繰り返し述べている。例えば、こんな感じだ。
「本というのは特別な消費財なんだ。まず、本を売ることに矜持を持とう。コンビニで本を買うようなセンスの悪い奴は相手にするな」（菊地敬一『ヴィレッジ・ヴァンガードで休日を』、p.50）
これ以外にも社員における「センス」の重要性など、菊地はとにかく「センス」という言葉を多く用いているのだ。そこで重視された「センス」は、確かにヴィレヴァンに通う顧客たちを刺激しただろう。人とはちょっと違う、というところが魅力になったのである。
ヴィレヴァンにおいては、そこで売っているものよりも、「そこに何かを買いに行く」という行動が、顧客にとっての一つの魅力になっているといえるのだ。
「センスを売る」ことの難しさ
しかし、この「センス」がベネフィット、というのは、実は諸刃の剣である。
というのも、「センス」自体、言語化しづらいし、それを伝えていくことが難しいからだ。
菊地は「センス」について次のように述べている。
本屋のセンスは、この本の隣になにを置くかで決まる（永江朗『菊地君の本屋』、p.112）
ある本を売るとして、その隣に何を置き、どのようにしてその本を演出していくか。その能力こそがセンスだというのだ。しかし、では実際にどんなものを置けばいいのか、それはなかなか言語化が難しいし、実際菊地の本を読んでいても、「わかるようで、わからない……」というのが正直なところでもある。とてつもなく継承するのが難しい能力なのだ。
初期のヴィレヴァンはそれでもよかっただろう。初期のヴィレヴァンで働いていた正社員について菊地は「ヴィレッジヴァンガードが好きで来てくれていたので一番大事な『センス』をある程度持ち合わせてくれているので助かる」と書いている。ヴィレヴァン好きがそこに集まり、しかも人数も少なければそれだけ菊地の言う「センス」を肌で感じることができたのだ。
しかし、ヴィレ全さんのインタビューで述べられていた通り、近年では社員教育がなかなかうまく進まないこともあって、この「本の隣に何を置くか」という「センス能力」が著しく低下してしまった。
そして、それに拍車をかけたのが、ヴィレヴァンの多店舗化だ。ショッピングモールを中心として出店が進んでいくなか、菊地が当初言っていたような意味での「センス」がなかなか理解されなくなっていく。
しかも、店舗が増えれば「他の人とちょっと違うことをする」感じがなくなってしまう。ありとあらゆる面で、ヴィレヴァンはベネフィットを失っていったのである。
こうした「理念」をどのように継承していくのかは、とても難しい問題だ。これを考えるときに参考になるのが、世界最大のコーヒーチェーン「スターバックス」である。
スタバは、家庭でも職場でもない第三の場所「サードプレイス」を提供する、といった理念のもとで経営戦略を進めている。よく言われる話だが、スタバを利用する人の多くは、「コーヒー」という具体的な商品を求めてそこに来ているのではない。むしろ、その「サードプレイス」が喚起する空間や、「そこにいる私たち」というような特権意識を刺激されるからこそ、そこに行くのだ。まさにスタバのベネフィットは「サードプレイス」ということになる。その点でヴィレヴァンと同じように「スタバ」という「イメージ」を売っているともいえる。
とはいえ、この理念もまた、曖昧だ。「サードプレイス」は目に見えない概念だし、しかも元々の「サードプレイス」という意味からも少しズレている。スタバ（というよりも、その実質的な創業者であるハワード・シュルツ）オリジナルの概念だからだ。
だから、スタバもまた常に危ない状態にあるといってよい。特にヴィレヴァンよりもはるかに店舗数は多く、全世界にまたがっている。常に「理念」は崩れる可能性がある。
あのスタバにもピンチがあった
実際、スタバのこれまでの歩みも決して盤石ではなかった。例えば、2008年にスタバは初の赤字決算を計上し、経営危機に陥った。店舗が拡大するにつれて、「サードプレイス」的な空間がなくなっていき、単純にコーヒーを飲む場所になってしまっていたからだ。マクドナルドが安売りコーヒーを仕掛けると、すぐにそちらに客が流れてしまった。まさに、スタバのベネフィットが失われていったのだ。
このとき、ハワード・シュルツはCEOの座から降りていたが、これを機に復帰。彼が行ったのは、全米のすべての店舗を一時的に閉店し、社員や従業員への教育をやり直すことだった。もう一度、スタバの持つ「ベネフィット」を、働く人たちに共有し直したのである。
日本でも店舗数を順調に増やし続けているスタバだが、実はアメリカでは、経営危機もあった（筆者撮影）
これはもう何年も前のアメリカの話だが、スタバがこのような教育に力を入れているのは、現在でも続いている。アルバイトには80時間もの研修を行い、徹底したスタバの「理念」を入れ込む。「理念」自体がベネフィットになっている会社にとって、従業員教育をどのようにするのかは、大きな問題だとわかる事例だろう。
その点、ヴィレヴァンにおいて、適切な従業員教育がなされなかったのは、致命的なことだったのだとも思えてくるのだ。
ヴィレヴァンを「ベネフィット」という点から見ていくと、その経営不振の原因も、わりとクリアに見えてくる。
『ドンキにはなぜペンギンがいるのか』（集英社新書）。書影をクリックするとAmazonのサイトにジャンプします
ヴィレヴァンは「センスがいい」という「イメージ」を売る店であり、その目に見えない概念を売るためには、社員にそのイメージが共有されている必要がある。しかし、それが途絶えてしまった現在（ヴィレヴァンは社員登用のハードルが高く、アルバイトでありながら、職責の大きな店長として働く人が多く存在してきた）、ヴィレヴァンは当初のような「ベネフィット」を人々に与えることができなくなってしまったのだ。
また、ヴィレヴァンの場合はセンスを養ううえで、「仕入れ」が重要な要素になってくる。かつては各店舗で行っていた仕入れが、コロナ禍で本部一括になった……というのは最近語られ出していることだが、その間に従業員の入れ替わりは進んでいる。
また最近では、各店舗での仕入れは復活しつつあるというが、取材をしていると「たしかに仕入れはできるが、売り切らないと、翌月の予算を下げられてしまう」という話も聞く。「それじゃあ誰もリスクを取らないよ」という感じだし、確実に売れるものを置こうとするだろう。結果、店舗の「金太郎飴」化は進んでしまう……。
「ドン・キホーテ」を運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングスは、現場主導の店作りをしてきたことで知られる企業だが、その理念は主権在民ならぬ「主権在現」（主権は現場にある）という4文字で表現されている。その結果、その立地や、地域に合わせた業態を多く生み出した。
例えばシンガポールでは、日本に全振りした「ジャパンブランド・スペシャリティストア」なるコンセプトを押し出し、現地では高価な日本の食を、手頃な価格で販売している。輸入だと高いので、現地にある日系企業の食品工場と手を組んで作ってしまう……という大胆な発想の転換があるのだが、これも消費者と接している現場を尊重するからこそ、見えた勝機だろう。
自社が、消費者に提供しているものは何なのか？ ヴィレヴァンの凋落は、多くの人に「顧客視点」や「マーケティング」、「（本当の意味での）権限委譲」の大切さを教えてくれるのだ。
ちなみに…
ヴィレッジヴァンガードコーポレーションは、その業態の性質上、資産の多くを「商品」として有している。「現金及び預金」が約23億円なのに対し、商品は約158億円だ（出所：決算短信より）
キャッシュフローも悪化しており、「1年内返済予定の長期借入金」だけでも約29億円ある。現場から「商品の仕入れができない」との声が出ているのも納得な、お財布状況の悪さだ（出所：決算短信より）
著者フォローすると、谷頭 和希さんの最新記事をメールでお知らせします。
