コロナ危機によって一部の企業はテレワークに移行したが、社員がパソコンの前に座っているのか上司が監視したり、オンラインで会議や飲み会を行った際に、上司が家庭の事情にまで介入するという事態が頻発した。テレワークは働き方改革を実現する有力な手段のひとつであり、コロナ危機によって多くの会社がテレワークを実現したことは、日本の会社組織を変える大きなきっかけとなるはずだった。
言うまでもないことだが、テレワークというのは、従来の社内習慣を家庭内に延長するためのツールではない。物事の本質を的確に捉えなければ、テレワークのメリットを享受できないどころが逆効果になってしまう。
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テレビ会議がマウンティングの場に
テレワークを実施した場合、一定の頻度でオンライン会議が開かれることになる。当然、画面には背景が映り込むことになるが、場合によっては自宅の様子がある程度、相手にも分かる。一部の社員は「よくそんな家に住めるね」などと、ここぞとばかりにマウンティングに走っているという。異性の上司から、部屋の様子をもっと見せるよう要求されたというケースもSNSで散見された。
会議をしていなくてもずっとオンラインにするよう求められるなど、事実上、上司による監視も行われており、一部の企業では社員がパソコンの前にいるのかチェックできるソフトウェアの導入も検討しているという。
テレワークに移行したにもかかわらず、こうした行為に走ってしまうのは、全員が同じ場所で顔を合わせ、濃密な人間関係を構築するという従来型ムラ社会の習慣から脱却できていないからである。だが、物理的に場所が離れている以上、オフィスという空間を共有している時とまったく同じ環境にはならない。
場を共有するという、従来型価値観から抜け出せないままテレワークを実施すれば、弊害の方が多くなり、緊急事態宣言の解除をきっかけにすべてを元の状態に戻そうとする動きを招きかねない。こうした事態を回避するためには、テレワークが持つ本質的な意味について再確認しておく必要があるだろう。
テレワークの実践は、今回のコロナ危機よりも前から推奨されていたことだが、その前提となっていたのは、先ほども述べたように「働き方改革」である。
働き方改革というのは単に残業時間を減らすための措置ではない。業務のムダを見直し、生産性を向上させることで、収益を落とさずに労働時間を削減することが真の目的である。業務のムダの中には、社員全員が夜遅くまで残業しているのをいいことに、各人の仕事の範囲や責任の所在を曖昧にしてきたという慣習も含まれている。
個人の責任を明確にし、合理的に仕事を進めることに意味があり、これが実現できて初めてテレワークや時差出勤といった措置が可能となる。
テレワークと働き方改革はセットになっている
つまり、多様性の発揮やテレワークというのは、働き方改革とセットになっており、単体では機能しないものである。その証拠に、今回のコロナ危機でスムーズにテレワークに移行できた企業の多くは、コロナ危機の前から働き方改革が進んでおり、社員が互いに顔を合わせなくても業務を進められる体制ができあがっていた。
こうした改革を進められなかった企業が、形だけテレワークを導入すると冒頭で示したようなケースが多発してしまう。社員がパソコンの前に座っているのか監視するというのは、成果ではなく、同じ空間を共有した時間でしか社員を評価できないという現状を如実に物語っている。
全社員が遅くまで会社に残っていると、各人がいつまでにどの作業を終えたのかというタスク管理は曖昧になる。結果として社員の評価基準は成果ではなく、何時間残業したのか、皆と同じ時間を共有したのか、という部分に絞られてしまう。
ある企業では、マクロを駆使してエクセルの作業を合理化し、いつも定時前に仕事を終えていた優秀な派遣社員を評価できず、「暇そうにしている」という理由で派遣を継続しなかったという。入力や計算の作業に時間がかかり、残業を繰り返していた生産性の低い社員を有能と見なし、生産性の高い社員を解雇するという喜劇のような話だが、この話を本当に笑える企業はどのくらいあるだろうか。
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はからずも今回のコロナ危機は、テレワークへの移行を通じて、働き方改革の達成レベルを可視化する結果となってしまったようだ。
テクノロジーの進歩で昭和が復活するという絶望
働き方改革が実現できていない組織では、仕事が終わってオンライン飲み会に移行しても、やはり、従来と同じカルチャーが貫徹されてしまう。
オンライン飲み会とは、テレビ会議システムを使って、それぞれの自宅でお酒を用意して、飲み会を行うというものである。実際にお店に行かなくてもよいので、感染防止になるのはもちろんのこと、ムダに体力を使わず、退出も自由というのが本来のメリットであった。
ところが、従来型カルチャーの組織がオンライン飲み会を実施すると、飲食店での飲み会よりもさらにひどい状況になる。お店での飲み会であれば、あくまでお店での会話だけが話題の対象となるが、オンラインの場合、冒頭で紹介したケースのように自宅の状況も「いじり」の対象になる。
家が整理できていないといった話から始まり、上司のくだらない説教が続き、挙げ句の果てには結婚などプライベートな部分にまで干渉する。昭和の時代には社員の私生活に過度に干渉する上司は珍しくなかったが、いくら日本の企業組織が前近代的とは言え、平成以降はこうした風潮はかなり後退したかに見えた。だがコロナをきっかけとした業務のIT化によって、昭和的な風習が復活したのだとすると、まさに絶望的としかいいようがない。
マネジメントの原理原則に立ち返ることが重要
繰り返しになるが、本来、企業の業務というのは、リーダーがメンバーに対してタスクを与え、いつまでに何を成果として提出するのか管理することで回っていく。あうんの呼吸で業務を進める従来型の手法はある意味でマネジメントの放棄であるといってもよい。
こうした近代的組織の基礎がしっかり出来ていれば、テレワークへの移行や、時差出勤も容易に実現できる。実際、ITがここまで普及するずっと前から、グローバルに展開する優良企業では、既存の通信手段を使って、遠隔での業務をこなしてきた。
ITは以前から行われている遠隔での業務をより便利にする効果を持つだけであり、IT化によって業務の本質が変わったわけではない。逆に言えば、業務の分担と責任の明確化という基本が出来ていなければ、どれだけテクノロジーが発達しても、遠隔での業務には移行できないだろう。
今年の冬には再び感染が拡大すると予想する専門家は多く、テレワークを業務の一部として位置付けられなければ長期的な業績にも影響する。テレワークへの移行は、働き方改革と不可分であるという原理原則について再確認する必要があるだろう。
