■40歳の創業者が、70歳のプロ経営者を招く理由
“結果にコミットする”のフレーズで知られる、ライザップの経営陣刷新が注目を集めている。同社によれば、成長への“コミット”のための経営強化だという。このコミット（コミットメント）が同社の経営を考えるキーワードだ。そこには、“必ず成果を出す”という意思が込められている。
成長へのコミットメントを果たすために同社は、カルビーの会長兼最高経営責任者（CEO）を務めた松本晃氏（70）を代表取締役最高執行責任者（COO）に招いた。創業者である瀬戸健社長は40歳と若い。にもかかわらず、親子ほど年の離れたプロ経営者を招くことは、なかなかできるものではない。“経営の師”と言うべき人物を招くことで、瀬戸氏自身が経営者として一層の成長を目指しているともいえる。外部からプロ経営者を招き、社長自身の経営管理能力の向上にコミットしていることも注目を集めている。
一方、懸念もある。買収のリスクは軽視できない。同社は赤字企業など経営の悪化した企業を買収してきた。それが続くと、財務リスクは上昇するだろう。その懸念から、同社の買収戦略を“赤字企業の爆買い”という専門家もいる。一体どのようにリスクを抑え、成長（リターン）を伸ばしていくつもりなのだろうか。
■ライザップ急成長を支える2つの要因
2018年3月期、ライザップは前期比100％を超える収益の増加を実現した。売上収益は6期続けて増収、営業利益は5期連続で増益だ。背景には、二つの要因がある。
まず、本業の成長がある。同社のトレーニング・プログラムは人々の支持・信頼を獲得している。なぜなら、はっきりと、目に見える成果が出るからだ。「やればできる」という自己実現の喜びを顧客に提供することが、同社の成長の源泉といえる。
もう一つ、会計処理の影響も大きい。2017年3月期から同社が採用したIFRS（国際財務報告基準）では、企業を正味の価額より安く買収できる場合、“割安購入益”が計上される。それが利益を押し上げた。例えば、純資産価額が10億円の企業があるとする。この企業を3億円で買収した場合、買収企業には7億円の割安購入益が発生する。
現状の収益構造を見ると、フィットネス事業よりも割安購入益のほうが大きい。また、割安購入益を除いても過去最高益が達成されている。同社は、買収を通してライフスタイルに関するビジネスを進め、ボディメイク事業とファッションなどの相乗効果を狙っている。本業のビジネスを強化しつつ、リスクを抑えながら買収を実行できるかが同社の成長を左右する。
ライザップのビジネスモデルの特徴をまとめておこう。特徴は、人々の自己実現への欲求を刺激し、それへのコミットメントを引き出して収益を獲得することだ。同社は、人間の心理を上手くとらえている。
たとえば、トレーニングを重ねてメタボ体質が改善されると、スリムな服を着ておしゃれをしたいと思うようになる。顧客の体質改善などをライザップはデータで管理する。進捗に応じて、必要な食事メニューや、追加のトレーニングなどが顧客に紹介され、どのような効果があるかが科学的に示される。それを見ると、「もっと格好よくなりたい」と、さらなる自己実現への欲求が駆り立てられる。それが、ライザップへの需要を生み出している。
■経営強化に“コミット”するライザップ
このビジネスモデルは、瀬戸社長の実体験に基づいて整備されてきた。これまでライザップは、自己実現を追求する瀬戸社長の野心に基づいて、成長を実現してきたといえる。その点で、同社が自己実現の範囲をどこまで広げ、顧客満足を創造できるか、興味は尽きない。
ただ、買収を通した事業セグメントの拡大など、経営の規模が大きくなるにつれて、リスクが増大する。創業者がすべての意思決定をつかさどることは難しくなる。ポイントを絞り、論理的かつ的確な判断を下すためには、経営者としての実務経験が欠かせない。
それを積むには時間がかかる。自力で必要な能力、思考方法を身に着けるのが難しいのであれば、その能力のある人を招き、学べばよい。カルビーのCEOを務めた松本晃氏が同社のCOOに招聘されたのは、まさにそのためだ。
松本氏は、8期連続でカルビーを増収増益に導いた。その発想はわかりやすい。無駄を省いて、稼働率を引き上げることに注力したのである。端的に言えば、管理会計の理論の実践だ。松本氏は、費用を変動費と固定費に分け、変動費の削減を徹底した。同時に新商品の開発を進め、ヒット商品を創造した。それが稼働率を上昇させた。売上高が損益分岐点を上回れば、利益は増える。これが、カルビー業績拡大のメカニズムだ。
経営者としてそのレベルにまで論点を絞る実力をつけるのは簡単なことではない。事業が拡大すると、あれもこれもと手と付けたがるのが人情だ。瀬戸社長にとって、経営改革案のシンプルさを重視し成果を上げてきたプロ経営者の知見を吸収できる環境は、のどから手が出るほどほしかっただろう。
■“おもちゃ箱”からの脱却と次の飛躍
記者会見時、瀬戸氏の笑顔には、念願がやっとかなったという歓びと、さらなる成長への期待があふれていたように見えた。それは、瀬戸社長自ら、成長のために不足している要素を見つけ、さらなる経営能力の向上にコミットしてきたからだろう。社長自ら先達の知見に学び、自らの能力を向上させようとしていることは評価されるべきだ。それは、なかなかできることではない。
松本氏は就任記者会見の場で、ライザップを“おもちゃ箱”に例えた。この表現は印象的だ。表面的には、同社が成長への野心にあふれていることを前向きにとらえたものと映る。しかし、それだけではないはずだ。乱雑にモノが投げ入れられたおもちゃ箱のように、改善の余地が多いともいえる。
特に、ライザップが赤字企業を多く買収してきたことには懸念が多い。同社の買収戦略は、借り入れに依存している。収益力の低い企業の買収を続けていくと、財務の悪化は避けられない。経済環境が悪化した際、想定以上の減損が発生し、業績が急速に悪化する恐れもある。
■ひとつの失敗で屋台骨がぐらつく恐れがある
実際、赤字企業を立て続けに買収するライザップの戦略を、“ダボハゼ投資”ととらえる市場参加者は多い。ダボハゼという魚は、何にでも食らいつく。それになぞらえ、思った企業には何でも投資し、結果的に損を出す投資家を表す相場の格言だ。
現状、同社の成長率は高い。トレーニング・ビジネスと買収企業のビジネスを結合するロジックもある。しかし、成長率が鈍化するとそうはいかない。ひとつの失敗が企業の屋台骨をぐらつかせてしまう恐れがある。買収が損失の原因になるだけでなく、損失挽回のために法令遵守（コンプライアンス）の精神が軽視され、過度な営業行為が進む可能性もある。そうしたリスクの芽は徹底的に摘み取らなければならない。その点でも、プロ経営者を外部から招く意義は大きい。
現時点で、ライザップの買収戦略が無節操か否かを断定するのは難しいが、そう言われる余地があることは確かだ。それは、同社経営陣が真摯に受け止めなければならない。本業の強化に加え、買収戦略の意義、リスクの適正さに関する一段の説明は不可欠だ。その部分で松本氏がどのような役割を果たし、その指摘に瀬戸氏が耳を傾けることができるか否かが問われる。
企業家とプロの経営者の協働により、ライザップが経営体制の変革を通して持続的な成長を実現することを期待したい。それは、わが国の企業が成長にコミットし、変革を進めるための重要なケーススタディとなるだろう。
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真壁 昭夫（まかべ・あきお）
