70歳までの就業機会の確保を努力義務とする「改正高齢法」が施行されて1年が経過した。しかし、対応は努力義務であることに加えて、現行の65歳までの継続雇用制度（再雇用）に問題を抱えている企業も少なくない。
こうした背景から、改正高齢法に対応済みの企業は21.5％（経団連調査）と低い。
●60歳定年を維持したい企業
厚生労働省の「高年齢者雇用状況等報告」（2022年6月24日発表）によると、65歳までの雇用確保措置の内訳は、定年制の廃止が4.0％、定年の引き上げが24.1％、継続雇用制度の導入が71.9％。再雇用制度などの継続雇用制度の導入割合が高い。
企業規模別では従業員301人以上では継続雇用制度の導入企業が85.0％と、大企業ほど継続雇用制度を導入している企業が多い。
60歳定年でいったん退職した社員を再雇用するメリットは（1）定年延長に比べて給与が減額できる（加えて高年齢雇用継続基本給付金を受給できる）（2）継続雇用対象者を限定できる経過措置を利用できる、（3）元管理職などポストや役割を変更できる――などがある。つまり企業としては60歳定年を維持し、60歳以降の人件費を極力抑制したいとの思いがある。
●2人に1人は「年収が半分以下に」
実際に60代前半の継続雇用者（フルタイム）の年収の平均は374.7万円。多いのは「300万～400万円未満」（32.3％）、「400～500万円未満」（20.4％）だが、次いで「200～300万円未満」が16.5％も存在する（労働政策研究・研修機構「高年齢者の雇用に関する調査（企業調査）」2020年3月31日発表）。
しかも、この中には企業年金や公的給付（在職老齢年金、高年齢者雇用継続給付）も含まれており、実質年収はさらに低い。例えば大手通信企業グループには現役時代の半分程度の年収300万円未満の再雇用者も少なくなく、春闘で底上げの要求を掲げているほどである。
パーソル総合研究所の調査でも定年後再雇用者の約9割が定年前より年収が下がり、全体平均で年収が44.3％も下がっている。さらに50％程度下がった人は22.5％、50％以下に下がった人は27.6％であり、約5割が年収が半分以下になっている。
年収が実質的に定年前の半分程度に一律に下がるうえ、管理職は役職も外れ、仕事の中身も現役社員のじゃまにならない程度の補助作業に従事しているのが一般的だ。その背景にはもともと雇用確保措置が公的年金（報酬比例部分）支給の空白期間を埋めるために制度化された経緯があり、企業は戦力としての活用よりも“福祉的雇用”の意味合いが強かったという事情もある。
●再雇用制度のひずみ 「働かない再雇用者」問題
その結果、再雇用制度の問題点や課題などのひずみも生じている。一つは公的年金支給開始期間が延びるのに伴い、年々定年到達者の再雇用を希望する割合が増え、かつバブル期に大量入社した人員構成上最も多い層が定年を迎え、人件費の増加を招いていること。そして最大ともいえる問題は、再雇用者の働く意欲が低下していることだ。
こうした話はあらゆるところで聞こえてくる。例えば再雇用制度を長く続けてきた大手部品メーカーでは再雇用を選択する人が定年者の8割を超えるようになった。同社の人事担当役員は「給与が半減したことで、もう現役じゃないから忙しく働く必要もないし、難しい仕事は若い者に任せようと、肩の荷を下ろした気分になる人が増えてしまう」と語る。
経団連の調査によると自社の高齢社員に関して生じている問題として「再雇用後の処遇の低下・役割の変化などにより、モチベーションが低下」と回答した企業が最も多く53.4％に上る。
雇用確保措置を履行するためにとった給与の引き下げや職務の変更などの施策が逆にシニア社員のモチベーションの低下を引き起こしている。働く意欲が低いシニアが増えれば培った能力の発揮や後進の指導どころか職場に悪影響を与え、企業の生産性にとってもマイナスとなる。
興味深いのは「『接続期』（55～59歳）の時点におけるモチベーションの低下が『高齢期』（60～65歳）に影響」を与えていると回答した企業が19.8％もあったことだ。50代社員の意欲を失わせている制度の一つが、一定年齢に達すると強制的に役職を降ろされる「役職定年制度」だ。導入の目的は後輩にポストを譲ることで組織の新陳代謝を図ることと人件費削減の2つだ。一般的に55歳で課長・部長職を降り、その後は定年まで一兵卒で働くことになる。
定年後研究所が「役職定年」を経験した50代の心境を聞いた調査によると、36.4％が「モチベーションダウン（やる気の低下）と答え、「諦め」（20.0％）、「さびしい・孤独」（16.4％）と感じた人も少なくない。
役職定年は本来、60歳定年を機にリタイアすることを前提に設けられた制度であるが、再雇用制度下でも存続し、結果として役職定年でモチベーションが下がり、それを引きずる形で再雇用に突入し、さらにモチベーションを低下させるという悪循環に陥っている。
またモチベーションの低下は若手社員にも悪影響を与えている。前出のパーソル総合研究所の調査によると、シニア人材の「仕事の不透明さ」（同じ組織にどんな役割・仕事をしているのかよく分からないシニア社員がある）がある職場では、ない職場に比べて20～40代社員の転職意向が25.5ポイント高い。またシニア人材が「疎外された状況」（私の職場では孤立しているシニア社員がいる）にある職場では、ない職場に比べて転職意向が26.1ポイント高かった。しかも20代社員ほどその傾向が強い。
シニア社員の不活性化が職場の雰囲気を悪化させ、現役社員の生産性にも影を落としていることが推測される。
●求められる、シニア社員のやる気を引き出す仕組み
シニア社員の不活性化の原因は給与の低下だけではない。仕事への意欲を引き出すための仕組みなどの工夫が企業に求められるが、そうした施策に乏しいのが現実だ。
例えば人事評価制度は、給与引き上げのインセンティブにつながるだけではなく、上司とのコミュニケーションを通じて働きぶりのチェックや本人の仕事上の悩みを聞き、新たな役割を付与する場にもなる。
ところが前出の労働政策研究・研修機構の調査によると、60歳前半層の評価制度が「導入済み」の企業は29.3％にすぎない。「導入を検討中」の企業が23.9％に対して、「導入する予定はない」と応えた企業が全体の40.2％と最も多かった。
また、ビジネスモデルの変革などによって高齢社員であっても従来の経験・スキルが陳腐化する事態も発生する。新たなスキル修得を促す教育や仕事への意欲を高める研修も不可欠だろう。
しかし、前出のパーソル総合研究所の調査によると、シニア人材向けの教育・研修の実施については「実施されており、充実している」と答えた人は19.5％にすぎない。「実施されているが、充実していない」が29.8％。「実施されていない」と答えた人が50.7％と半数を超えている。
現役世代に実施している人事評価制度や教育・研修を実施していない企業が多いということは再雇用社員が自分たちは“放置されている”と感じても不思議ではない。
もちろんこのままでよいはずはない。次回は企業は今後シニア社員をどうしていこうとしているのか、企業のホンネと取り組みの状況について紹介したい。
●著者プロフィール
溝上憲文（みぞうえ のりふみ）
ジャーナリスト。1958年生まれ。明治大学政治経済学部卒業。月刊誌、週刊誌記者などを経て独立。新聞、雑誌などで経営、人事、雇用、賃金、年金問題を中心テーマとして活躍。『非情の常時リストラ』で日本労働ペンクラブ賞受賞。
